Archivo de la categoría: Gestión

Antipatrones

Un antipatrón es una mala solución de diseño, que termina llevando a una mala solución.

Para entendernos, estamos hablando de escoger una solución incorrecta para un problema, empujados por esa acuciante necesidad (que cada vez veo más a menudo) de recurrir con premura a soluciones ya implementadas porque nos encontramos con un problema ‘parecido’ a otro que en su día resolvimos de esa forma.

De momento, os dejo un pequeño extracto de los que podéis encontrar en la Wikipedia.

De Gestión:

  • Productividad a toda costa: La empresa busca la productividad a costa de la calidad del software y de la calidad de vida de sus empleados[…]
  • Negociador de jaula de acero (cage match negotiator): Se aplica cuando un coordinador, gestor o responsable aplica una filosofía de «éxito a cualquier precio».
  • Estrellas nacientes (rising upstart): Se aplica a quienes, teniendo potencial, no son capaces de respetar la progresión profesional establecida, y pretenden sortear los plazos y requisitos de aprendizaje y madurez.
  • Humo y espejos (smoke and mirrors): Mostrar cómo será una funcionalidad antes de que esté implementada.

De Diseño Software:

  • Blob: Véase Objeto todopoderoso.
  • Sistema de cañerías de calefacción (stovepipe system): Construir un sistema difícilmente mantenible, ensamblando componentes poco relacionados.
  • Acoplamiento secuencial (sequential coupling): Construir una clase que necesita que sus métodos se invoquen en un orden determinado.
  • Problema del yoyó (yo-yo problem): Construir estructuras (por ejemplo, de herencia) que son difíciles de comprender debido a su excesiva fragmentación.
  • Singletonitis: Abuso de la utilización del patrón singleton.
  • YAFL (yet another layery otra capa más): Añadir capas innecesarias a un programa, biblioteca o framework. Esta tendencia se extendió bastante después de que se publicase el primer libro sobre patrones.

De Programación:

  • Doble comprobación de bloqueo (double-checked locking): Comprobar, antes de modificar un objeto, si es necesario hacer esa modificación, pero sin bloquear para comprobarlo, de manera que dicha comprobación puede fallar.
  • Lava seca (lava flow): Código muerto e información de diseño olvidada permanecen congelados en un diseño cambiante. Esto es análogo a un flujo de lava en el que se van endureciendo pedazos de roca. La solución incluye un proceso de gestión de la configuración que elimina el código muerto y permite evolucionar o rehacer el diseño para acrecentar la calidad.
  • Programación por excepción (coding by exception): Añadir trozos de código para tratar casos especiales a medida que se identifican.

Metodológicos:

  • Martillo de oro (golden hammer): Asumir que nuestra solución favorita es universalmente aplicable, haciendo bueno el refrán a un martillo, todo son clavos.
  • Reinventar la rueda (reinventing the wheel): Enfrentarse a las situaciones buscando soluciones desde cero, sin tener en cuenta otras que puedan existir ya para afrontar los mismos problemas.
  • Reinventar la rueda cuadrada (reinventing the square wheel): Crear una solución pobre cuando ya existe una buena.

 

Y muchos más que podéis revisar en la entrada de la Wikipedia.

Obviamente nadie está a salvo de cometer errores y acabar cayendo en alguno de los muchos que se enumeran.

Yo mismo he caído en más de uno en alguna ocasión, pero solo conociéndolos y siendo conscientes de nuestros errores podemos ponerle remedio y evitarlos en el futuro.

 

La deuda técnica

Seguro que todos hemos trabajado en algún proyecto en el que, ya sea por restricciones de tiempo, recursos o conocimientos, no se tomaban las decisiones correctas en todo momento. En el número de este mes de la revista Communications, Eric Allman escribe sobre esa situación, definida, en 1992, por Ward Cunningham como «deuda técnica«.

El desarrollo de un proyecto de ingeniería conlleva balancear constantemente tres variables: tiempo, funcionalidad y recursos. Se deben elegir dos pero jamás se podrán tener los tres. En el momento en que necesitemos los tres estaremos incurriendo en una deuda.

La deuda técnica puede aparecer de muchas formas diferentes: la escritura de un algoritmo más lento del necesario en producción pero que se implementa más rápidamente, el retraso del mantenimiento del hardware por recortes de presupuesto, posponer la escritura de la documentación hasta el final del desarrollo por escasez de personal que la redacte, omitir abstracción necesaria en la programación del sistema por no tener tiempo para comprender el código escrito por otros desarrolladores, etc.

El problema fundamental de la deuda técnica no es la deuda en sí, ya que en muchos momentos es aconsejable adquirir deuda, por ejemplo cuando se acerca el fin de vida del producto, o incluso imposible de evitar, como cuando se realiza un prototipo, sino no saber gestionarla. Pocos proyectos incluyen en su planificación el tiempo necesario para devolver esta deuda y acaban ahogados por los intereses de la misma.

El motivo principal de que la devolución de la deuda técnica no se planifique en los proyectos, y por lo tanto que no se devuelva, es el desconocimiento de los niveles superiores de gestión de las consecuencias que puede acarrear esta deuda sobre el proyecto.

La solución este problema, al igual que ocurre con la deuda financiera, es entender hasta el último detalle del compromiso al que estamos llegando y, desde los niveles más bajos, entender y hacer entender los riesgos. Una vez entendidos los riesgos hay muchas formas de devolver la deuda: desarrollos internos de mejora, releases de asentamiento y estabilización pactadas con el cliente, etc.

Conclusión: no es malo adquirir deuda técnica si todos los niveles dentro del proyecto entienden los riesgos que están asumiendo y se planifica de forma correcta como devolverla. Si no se entiende deuda técnica y no se planifica su devolución, se está condenando a los proyectos al fracaso por la asfixia de sus recursos, que consumirán más tiempo intentando pagar los intereses provocados por la deuda que en el avance del proyecto.

Gestión: 10 formas de NO motivar a tu equipo

No, no me he equivocado al escribir el título, esta es una entrada sobre cómo NO motivar a tu equipo.

¿Y por qué el ‘no motivar’ cuando lo habitual es hablar de lo contrario?

Pues porque sobre motivación tenemos ya entradas en otros blogs (aquí, aquí o aquí) con buenos consejos sobre cómo gestionar nuestros equipos, pero sobre la desmotivación no es habitual hablar, cuando siempre he creído que tan importante es hablar sobre cómo hacer las cosas bien, pero también importante conocer qué es lo que NO debemos hacer para evitar cometer errores.

Por ello, os dejo 10 puntos a tener en cuenta para NO motivar a tu equipo:

  1. Vigila y desconfía. Muchos gestores son incapaces de mostrar un mínimo de confianza por su equipo, lo que les lleva a desconfiar continuamente de ellos, de lo que hacen, de si dicen la verdad o les engañan… llegando incluso a casos absurdos en los que empiezan a llegar antes que sus propios equipos para controlar a qué hora llegan y a qué hora se van.
  2. Maximiza los errores. Si alguien se equivoca, encárgate de que sea lo más público posible y de pregonar a los cuatro vientos quién y en qué se ha equivocado. Incluso si son cosas nimias y sin mucha importancia, trátalos como si fuesen grandes errores, nada como un poco de vergüenza pública para generar malestar e iniciar la ‘Política del Miedo’.
  3. El Miedo genera respeto, o al menos así lo creen muchos, por desgracia, que creen que el respeto es algo que viene con el cargo y que no hay nada como infundir miedo (sobre todo en tiempos de crisis) para que la gente de su equipo se abstenga de intentar engañarles o trabajen mucho más por miedo a quedarse en la calle.
  4. No marques objetivos claros. La gente se esforzará más en su trabajo si no están seguros de qué les has pedido o en qué medida su trabajo es importante, prestando más atención a lo que hacen si creen que pueden llegar a ser el siguiente objetivo de la bronca. Además se supone que todos son profesionales y como tales deben actuar, no como niños que esperan la aprobación paterna.
  5. Comparte Información, pero solo la negativa. Cuanto menos sepan más intranquilos estarán, cuanto más intranquilos mayor tensión, a mayor tensión menos se acomodan. Si además les sumas el bombardeo continuo con mensajes negativos sobre ‘lo difícil que están las cosas’, o que ‘no hay dinero para el proyecto’, o el infalible ‘a final de año no estaremos todos aquí’, no solo evitarás que se acomoden sino que además sus expectativas serán menores y se esforzarán mucho más por mantener su puesto de trabajo.
  6. Los éxitos son tuyos, ¿por qué darles algo a ellos? Está claro, ¿quién maneja el grupo? ¿quién lo gestionan? ¿quién manda?… entonces, los logros son tuyos y de tus superiores, que sois quienes debéis disfrutarlos. A ellos, como mucho, con algún correo de felicitación genérico e impersonal debe ser suficiente. Algo más personal podría hacer que se relajaran o creer que son ellos las piezas importantes del equipo y no tú.
  7. Relaciones impersonales. Una empresa no es un club de amigos, la gente va a trabajar y no a trabar amistades ni relaciones. Y qué mejor ejemplo que empezar dando ejemplo con tu comportamiento hacia ellos. Una actitud distante evitará incómodas familiaridades, o que se crean que pueden perder el tiempo impunemente delante tuya hablando de cine, fútbol o cualquier tema no profesional.
  8. Tu opinión importa, la suya menos. Tú eres el jefe, tú eres quien les evalúa y por ello debes de ser objetivo, en la mayor parte de los casos. Y qué mejor forma de serlo que evitando que te mareen con sus opiniones, en las que siempre son víctimas pero nunca se quieren responsabilizar de algo, y si lo hacen es para darte pena. El Feedbackestá sobrevalorado y al final genera más quebraderos de cabeza que beneficios. Y no digamos si se trata de opinar sobre qué hacer en el proyecto, dejar que todo el mundo tenga voz y voto al final lleva a que cualquiera crea saber qué se debe hacer.
  9. Elegidos. Si tienes suerte, encontrarás dentro de tu equipo, o las habrás traído contigo, que te son afines y piensan como tú en todo. En esos casos no tengas miedo de mostrar tu predilección por ellos, tu favoritismo y dejar claro al resto del equipo que ellos son quienes obtendrán acceso a los beneficios que ellos no compartirán. Si el resto quieren obtener los mismos beneficios, que aprendan de ellos y compitan por conseguirlos.
  10. El sprint continuo. Mantener una presión continua, hacer que todos se esfuercen al 120% cada día (por supuesto sin compensación alguna) hará que puedas adelantar tus fechas de entrega por delante de los demás, lo que te hará destacar sobre el resto de grupos con los que compitas. Si dejas que se relajen, llegará un momento en el que bajarán el ritmo y corras el riesgo de ver peligrar tus futuras ascensos.

Obviamente estos 10 puntos representan todo lo que NUNCA debemos hacer si lo que queremos es motivar a nuestros equipos. Quizás alguno de ellos pueden ofrecernos una momentánea mejora en el trabajo, en forma de adelanto en el avance o un incremento de disciplina, por lo que muchas veces resulta terriblemente tentador tirar de ‘galones’.

Pero lo cierto es que ‘convencer’ es un arma mucho más poderosa que ‘imponer’, al igual que ganarse el respeto y conseguir que tu equipo te siga porque te vean como un líder siempre está por encima de ejercer de ‘Dictador’.

Por ello, si te ves identificado en alguno de los puestos (aún más si lo haces en varios) quizás sea una buena idea repasar los enlaces que tenéis más arriba para repasar cómo conseguir motivar a vuestros equipos.

Aunque siempre hay casos y excepciones, y momentos en los que ser ‘más duro’ se hace necesario para tratar con determinadas personas. Y es que al fin y al cabo, cada persona es un mundo y por eso mismo no se puede tratar ni gestionar a todos por igual.

Gestión: La importancia del Feedback

Un punto clave en la Gestión de Personas, y que suele ser uno de los grandes olvidados por parte de los Gestores, es el Feedback o Retroalimentación para/con nuestros colaboradores.

Es posible que si ahora mismo alguien os pidiese una definición sobre este concepto, muchos o la mayoría os referiríais a él como el proceso de proporcionar a vuestros colaboradores una evaluación u opinión sobre su trabajo y desarrollo diario.

Pero en realidad, estaríamos equivocados, puesto que en el Feedback tan importante es proporcionar información como recibirla, ya que tal y como define la Wikipedia:

La retroalimentación, también denominada feedback, significa ‘ida y vuelta’ y es, desde el punto de vista social y psicológico, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos.

Así, a la hora de llevar a cabo este proceso, tan importante es ser comunicativo y saber qué debemos de comunicar, como ser receptivo y estar preparado para escuchar a nuestros colaboradores.

Errores habituales.

Para ello, debemos de evitar los siguientes errores cuando intentamos transmitir:

  • No dar la debida importancia y realizar el proceso con prisas.
  • Pretender dar indicaciones sobre cómo realizar objetivos, en lugar de los propios objetivos.
  • Transmitir ideas vagas y poco concretas.
  • Forjar tu opinión sobre tu colaborador a partir de rumores y no sobre hechos.
  • No dar libertad a nuestro colaborador sobre cómo afrontar su trabajo y querer imponer nuestro criterio.

Y los siguientes cuando debemos recibir:

  • Tener la idea preconcebida de que la otra persona no puede evaluarnos al no compartir con nosotros el día a día.
  • Esperar que nos digan cómo completar nuestros objetivos.
  • Cerrarnos al cambio.
  • Pensar que las opiniones buscan ridiculizarnos o ‘atacarnos’, en lugar de mejorarnos.
  • Asumir que es un trámite propio de la Empresa/Area inútil y sin sentido.

¿Cuándo realizar este proceso?

Otro error muy habitual es el de creer que este proceso debe ser lo más espaciado en el tiempo posible, o que solo debe realizarse cuando el calendario obligue a realizar las evaluaciones anuales.

Dejar que pasen largos periodos de tiempo, supone dejar en ‘el olvido’ a nuestros colaboradores, generando sensación de ‘abandono’ o de estar realizando tareas que ‘no importan a nadie’, o incluso que no cuentan con nuestra confianza y sus carreras se encuentran estancadas.

Por ello, es importante que tengamos siempre presente el proceso, aunque sin caer en algo continuo y agobiante que pueda hacer creer a nuestros colaboradores que queremos controlarles en exceso y que no tienen libertad de acción.

También depende del proyecto, el trabajo que se esté realizando y el estado del mismo, ya que la periodicidad puede ir desde un necesario seguimiento semanal, cuando existen retrasos o la situación del proyecto es complicada, a un seguimiento mensual para poder dar información sobre tareas actuales.

Beneficios de un buen Feedback.

El primero y más claro es lograr que nuestros colaboradores tengan una idea clara de lo que se espera de ellos.

Conseguimos también establecer una relación de mutua confianza, hacia nosotros porque nos mostramos como alguien que cuenta con ellos, les escucha y sabe valorarles, hacia ellos porque contribuimos a mejorar su confianza, su autoestima  y seguridad, lo que nos permite delegar con más tranquilidad.

Nos evita sorpresas desagradables, ya que cuando les surja algún problema o no sepan cómo afrontar un objetivo, es más fácil que nos consulten y pidan opinión, compartiendo con nosotros las dificultades con las que se puedan encontrar, en lugar de esconderlas o ignorarlas por no considerarlas importantes.

Existe una mayor motivación, al sentir que disponen de libertad para decidir, que se cuenta con ellos y su opinión cuenta, que se les permite asumir responsabilidades y hacerles sentir importantes en el equipo.

Efectos de un mal Feedback.

Evidentemente se pueden generar malos climas de trabajo, donde se nos vea como excesivamente controladores o desconfiados.

No existirá confianza suficiente para comunicar problemas o indecisiones, al considerar que lo veremos como un acto de ‘debilidad’.

La falta de transparencia y claridad sobre los objetivos, provocando que muchos eludan asumir responsabilidades sobre algo que consideran que ‘no pueden controlar’.

Y por supuesto, un alejamiento entre la dirección/gestión y los equipos de trabajo, que puede generar muchas tensiones internas e incluso enfrentamientos.

Cómo realizar el Feedback.

Para poder llevar a cabo el proceso, debemos de ser los primeros en tomárnoslo en serio y dedicarle el tiempo necesario para su preparación.

En la preparación:

  • Repasar las competencias del puesto/tareas sobre las que dar el feedback.
  • Ten claro el trabajo realizado por el colaborador en ese tiempo.
  • Piensa en cuáles son sus puntos fuertes, para usarlos como aval a tu opinión.
  • Piensa en qué puntos deben ser desarrollados y mejorados.
  • En caso de duda, busca opiniones sobre comportamientos y acciones realizadas por esa persona, consultando inclusive con terceros que hayan estado en contacto con él.
  • Analiza detenidamente la información recogida, pensando tanto en los aspectos positivos como en qué aspectos de mejora hay.

Durante la entrevista es importante iniciarla de una forma en la que podamos poner en contexto a la otra persona, a la par que creamos un ambiente cómodo para ambos, rompiendo el hielo con preguntas sobre temas intrascendentes y amables, que ayuden a conseguir una actitud positiva por parte de la otra persona. Dejar claras las reglas a seguir es importante, explicando el tiempo a dedicar y cómo se va a realizar la misma, para que quede claro cuándo hablar y escuchar cada uno.

Quizás la mejor forma de seguir sea dejando que sea la otra persona la primera en hablar, pidiendo su opinión y auto-valoración, dejando que sea él quien nos cuente cómo se ve y respondiendo nosotros con una opinión basada en hechos objetivos, pero sin caer en una dinámica negativa donde nos limitemos a ‘regañar’ o ‘echar la bronca’.

Y para finalizar, presentar un plan de acción para futuro, donde dejemos claro lo que esperamos de él y demos lugar a que pueda opinar sobre cómo mejorar , pero con acciones concretas que serán revisadas en futuros feedbacks.

Conclusión.

Al final, el objetivo de la entrevista es conseguir que nuestro colaborador se sienta cómodo con nosotros, se genere confianza, pueda hablarnos con franqueza y se cree un clima de diálogo.

Si le añadimos el reconocimiento, conseguiremos que se sientan valorados, que nos importan y podremos ofrecerles un plan de mejora personal que les haga desarrollarse profesionalmente, mejorando en sus áreas de mejora a la par que saben cuáles son sus puntos suertes.

Pero recordar, que es muy importante que pongamos interés en ello de forma sincera, ya que un falso interés puede ser aún más desmotivador que la ausencia de feedback.